Puheita ja kirjoituksia

Johtajuutta tarvitaan varsinkin kriisissä

Puhe: Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun avajaiset 12.12.2011

Nykyisten ja tulevien johtajien tulee olla ihmissuhdetaitojen mestareita, työpaikkojen diplomaatteja.

Johtamiskorkeakoulun avajaiset osuvat hyvään aikaan – tilanteeseen, jossa johtajuuden kriisistä puhutaan paljon.

Näen johtajuuden kriisissä ainakin kolme tasoa. Ensinnäkin johtajuus on noussut ongelmaksi EU:n talouskriisissä. Toiseksi johtajuutta on arvioitava uudelleen suhteessa suomalaiseen identiteettiin. Kolmanneksi johtajuus on ajautunut uuteen asemaan työelämässä. Työn johtajuus on muuttunut.

Ensiksi Euroopan johtajuudesta: Oma lyhyt kokemukseni EU:n johtajuudesta tulee syyskuun europarlamentin kokouksesta Strasbourgista. Kuuntelin kolmen EU-johtajan näkökulmia talouskriisistä.

Komission puheenjohtaja Barroso korosti komission roolia: ”Tarvitsemme komission itsenäistä roolia enemmän kuin koskaan”, hän sanoi. Euroryhmän puheenjohtaja, Luxemburgin pääministeri Jean-Claude Juncker taas painotti, että euro kuuluu euromaille. Kenenkään ei pidä lähteä eurosta. Presidentti Van Rompuy neuvostosta puolestaan yritti siinä välissä käännyttää parlamentaarikkoja taloutta koskevien lakihankkeiden taakse.

Kaikki kolme puhuivat hyvin eri asioita. Oli hyvin vaikea nähdä tilanteessa johtajuutta jo pelkästään sen takia, että eurokriisin ratkaisua ”johti” kolme eri henkilöä. Tässä tilanteessa syntyy tyhjiö, jonka Saksan liittokansleri Merkel on pitkälti täyttänyt.

Olisi ehkä tarvittu samantapaista ”kolmesta yksi” -periaatetta, joka on ollut tämän johtamiskorkeakoulun luomisen perusta. JKK aikoo opettaa ajattelemaan yhteiskuntien kehitystä talouden, politiikan ja hallinnon muodostamana kokonaisuutena. Näitä kolmea teemaa olisi hyvä yhdistää toimenpiteiksi myös EU-tasolla. Nyt kriisiä yritetään ratkoa teknis-taloudellisesti. Kyse on lopulta poliittisesta kriisistä, jota tulee ratkoa poliittisesti: talouden, politiikan ja hallinnon kokonaisuutena.

Monet EU:n johtajat, varsinkin Angela Merkel, ovat halunneet ratkaista talouskriisiä teknisesti niukoin täsmätoimin. Vain tarpeelliset toimet, juuri oikeaan aikaan, ”just enough, just in time”, on ollut hänen strategiansa.

Tämä on selkeästi ollut väärä strategia, joka on kääntynyt itseään vastaan. Talouslehdet kuvaavat Merkelin ratkaisuja termeillä ”liian vähän, liian myöhään”. Olisi selvästi tarvittu toisenlaista strategiaa ja toisenlaisia toimenpiteitä, joita kuvaavat esimerkiksi sanat ”liian paljon, ja heti”. Lyhyesti sanottuna, olisi tarvittu poliittista johtajuutta teknokraattisen säätämisen sijaan.

Kukaan ei oikeasti johda, ei lopulta edes Merkel. Kriisi jatkuu ja jatkuu. Markkinat ovat ottaneet johtajan roolin: velat täytyy suojata nostamalla korkoja. Korkojen nousu pakottaa velkaantuneet valtiot toimiin. Tämä vain pahentaa kriisiä, ei ratkaise sitä.

Yleensä johtajuusteorioissa lähdetään sitä, että todellista johtajuutta vaaditaan silloin, kun on ajauduttu uuteen tilanteeseen. Vanha on kriisiytynyt. Uudesta ei ole varmuutta. Rutiinitilanteissa asiat hoituvat rutiininomaisesti. Johtajan rooliksi riittää, ettei johtaja mokaile olemalla täysin kykenemätön analysoimaan ympäristöään tai olemalla persoonaltaan sopimaton johtajan tehtävään.

Todellista johtajuutta tarvitaan silloin, kun olosuhteet muuttuvat eikä rutiininomainen toimi. Perinteisen weberiläisen karismateorian mukaisesti kriisit luovat tilaa karismaattisille uudistajille, jotka normaalitilanteessa voivat olla jopa haitaksi.

Kyse ei ole niinkään poikkeuksellisista persoonista vaan siitä, että kehkeytymässä oleva uusi tarvitsee uusia edustajia. Karismaattinen johtaja on tällaisten tilanteiden johtaja. Hän pystyy pukemaan sanoiksi ja teoiksi uuden tilanteen vaatimia uusia näkemyksiä ja tekoja.

Eurokriisissä on toistaiseksi ollut vastakkain kaksi visiota: euroalueen tiivistäminen ja sen hajoaminen. Yhteistyön syventämistä ovat ajaneet niin komissio kuin Saksa ja Ranskakin, tosin eri painotuksin. On hyvin outoa, että tässä kriisitilanteessa EU:n pelastamisen projektia viedään esimerkiksi Italiassa ja Kreikassa korostetusti virkamies-asiantuntija-manageripohjalta. Tälläkin tasolla kriisiä yritetään siis ratkoa teknokraattisesti.

Jos weberiläisessä karismateoriassa on järkeä, voiko tällainen inkrementaalisen johtajuuden projekti kestää? Voidaanko Eurooppa-projekti viedä perille asiantuntijavetoisesti? Jos tilanne on todella poikkeuksellinen, tällaiset johtajuuden ratkaisut eivät varmasti riitä. Ajaudumme kriisiin, jolloin huudetaan avuksi karismaattisia johtajia.

Markkinat eivät voi ratkaista poliittista kriisiä, joka seuraa markkinoiden kriisistä, liian suuresta yksityisestä tai julkisesta velasta. Markkinat voivat toki toimia poliittisten johtajien arvioijina samaan tapaan kuin äänestäjät.

Poliittisen johtajuuden kriisin voivat lopulta ratkaista vain eurooppalaiset poliitikot. Kriisi jatkuu niin kauan, kunnes johtajat tai johtavat voimat löytyvät. Hajoaminenkaan ei tapahdu itsestään. Sitä johtavat todennäköisesti Timo Soinin johtaman liikkeen kaltaiset poliittiset voimat.

Tässä suhteessa eurokriisissä kyse on ensisijaisesti poliittisesta johtajuudesta. Kyse on poliittisista ratkaisuista valtioiden sisällä, niiden välillä ja niiden yläpuolella. On löydettävä tarpeeksi isot toimenpiteet, joilla kriisi otetaan haltuun. Nyt näyttää, että ajatellaan ja toimitaan pienesti. Kansallisvaltioiden lyhytnäköinen itsekkyys nostaa päätään.

Kaiken talouskriisiin ja EU:n arkisten ongelmien keskellä on välillä syytä luoda laaja yleissilmäys, miksi EU oikein perustettiinkaan? Mitkä syyt ajoivat eurooppalaiset valtiot luomaan unionin?

Vastauksia voidaan hakea esimerkiksi ns. Schumanin julistuksesta, jonka pohjalta EU:ta alettiin luoda. Se alkaa sanoilla: ”Maailmanrauha voidaan turvata vain luovin ponnisteluin, joilla pystytään vastaamaan rauhaan kohdistuviin uhkiin.” EU:ssa on tietysti kyse vastauksesta valtavaan ongelmaan. Kaksi maailmasotaa paljastivat äärimmäisen julmalla tavalla, että kansallisvaltioiden välinen diplomatia ei pysty toteuttamaan rauhaa Euroopassa. Tarvitaan jokapäiväistä kanssakäymistä kansakuntien välillä.

EU luotiin toteuttamaan mm. Immanuel Kantin ajatusta rauhan federaatiosta. Sille oli, ja on tänä päivänäkin, valtavan suuri tilaus. Sota Balkanilla osoitti, miten ohut sivilisaatioprosessin tuoma suojakerros edelleen on, myös täällä Euroopassa.

Jokainen unelmansa toteuttanut kuitenkin tietää, että unelman arki on aivan toista mitä unelman odotus. Tästä huolimatta kannattaa elää unelmaa rauhasta. Erityisen tärkeä unelma rauhasta on meille rajamaille. Me olemme kohdanneet rauhan unelman vastakohdan seuraukset aivan liian usein ensimmäisinä. Tästä pääsemmekin toiseen johtajuuden teemaani: suomalaiseen johtajuuteen ja Suomen paikkaan maailmassa.

Kevään vaikeat hallitusneuvottelut olivat hyvä esimerkki siitä, että poliittisen johtajuuden kriisi ulottuu Suomeen. Tämä kriisi kuplii edelleen hallitusyhteistyössä. Se ilmenee hieman outoina vetoina EU-tason neuvotteluissa. Tämä siitä huolimatta, että taloutemme on useimpia EU-maita paremmassa kunnossa.

Ehkä on hyvä tarkastella tilannetta hieman yksinkertaistaen. Suomalaisuudelle voidaan mielestäni tällä hetkellä erottaa kaksi ideaalityyppistä johtajaa. He vetävät tätä maata tyystin eri suuntiin. Nuo johtajat ovat Jorma Ollila ja Timo Soini.

Timo Soinin ansiona voidaan pitää, että hän on osannut ilmaista ja kanavoida moninaiset tyytymättömyyden tunteet. Soinin ansiosta varmasti tylyinkin oikeistopoliitikko tietää nyt, että kaikilla asiat eivät ole hyvin. Vakaumuksellinen vasemmistolainenkin tietää, että vasemmisto ei ole onnistunut muotoilemaan riittäviä vastauksia hyvinvointivaltion kriisiin.

Soinin ongelmat liittyvät hänen vastaukseensa tyytymättömyyden syistä ja seurauksista. Keskeistä on, että vastaus puuttuu. Ongelma ilmaistaan, mutta käytännön ratkaisua ei. Mikään valtio ei voi myöskään käpertyä sisäänpäin ja eristäytyä perussuomalaisten ja muiden populistiliikkeiden esittämillä tavoilla.

Jorma Ollila on puolestaan menestyksekkään Suomen brändijohtaja. Pitkälti hänen johdollaan noustiin lamasta ja luotiin uutta vaurautta. Hän on johtanut maabrändityöryhmää, joka asetti hyviä tavoitteita tulevaisuudelle. Jos ne toteutuvat, Suomi profiloituu maailman ongelmien ratkaisijana, jonka erikoisaloja ovat toimivuus, luonto ja koulutus.

Ollilan brändityöryhmän esityksiä voidaan pitää monessa mielessä Soinin eristäytymisprojektin vastakohtana. Ollilan projekti ei kuitenkaan tunnista sitä tyytymättömyyden maailmaa, josta Soini ponnistaa.

Jos jotakin suomalaisessa johtajuudessa tarvitaan, niin näiden projektien yhdistämistä. Me emme voi eristäytyä ja sulkeutua. Meidän on tunnistettava tyytymättömyys ja luotava sille myönteinen ratkaisu. Me emme elä yksin brändeistä, mutta meidän on tunnistettava ne vahvuudet, joilla olemme nousseet köyhästä maasta yhdeksi maailman vauraimmista. Niiden vahvuuksien jakaminen ei suinkaan ole meiltä pois. Niiden jakaminen muun maailman kanssa luo henkistä pääomaa ja taloudellista vaurautta myös meille.

Tulevaisuuden suomalaisessa johtajuudessa täytyy siis yhdistyä Soinin herkkyys tajuta ja kanavoida tyytymättömyys ja Ollilan herkkyys tajuta, millä voidaan menestyä. Tätä herkkyyttä tarvitsemme tulevalta presidentiltä. Mutta erityisesti näitä herkkyyksiä tarvitaan muuttuneessa työelämässä.

On hyvin paradoksaalista, että työelämässä johtajuus tulee yhä merkittävämmäksi samalla kuin työntekijöiden autonomia on kasvanut. Työn johtajuus on yhä enemmän asiantuntijuuden johtajuutta. Samalla esimiehet kamppailevat tuottavuuden ja hallintorakenteiden paineiden alaisina.

Erityisen haasteellisia ovat muutostilanteet, esimerkiksi tämän korkeakoulun syntytilanne. Koin jotakin samantapaista, kun ministerikauteni aluksi laitoimme Mauri Pekkarisen kanssa yhteen silloiset kauppa- ja teollisuusministeriön ja työministeriön. Loimme työ- ja elinkeinoministeriön eli TEM:in yhdistämällä kaksi hyvin erilaista toimintakulttuuria. Muutosvastarintaa tietenkin tuli. Kaikkea tekemäämme ei koettu hyväksi. Jotkut kokivat, että organisaatioita ei kohdeltu tasa-arvoisesti. Lähtökohta kuitenkin oli, ettei ketään irtisanottu. Se helpotti paljon. Yritimme luoda matriisiorganisaatiota. Yritimme lisätä ns. horisontaalista yhteistyötä. Se osoittautui vaikeaksi.

Käytännön tasolla tuolloin nousi – ja varmasti JKK:ssakin nousee – kysymykseksi: miten saada ihmiset tekemään yhteistyötä. Miten saattaa aiemmin tyystin erilaisiin projekteihin suuntautuneet ihmiset keskusteluun ja yhteisiin projekteihin? Missä yhdistetään voimavaroja?

Ministeriöiden yhdistämisessä huomasimme, että ihmiset saivat toisiltaan uusia ajatuksia. Tämä oli projektin menestyksekäs puoli ja tuli myöhemmin esiin muutoksesta tehdyssä opinnäytteessä. Maijastiina Koskimiehen tekemän pro gradun perusteella haasteita on vielä paljon. Monet niistä liittyvät esimiestyöhön. Hallinnossa rajoja on näköjään erityisen vaikea ylittää saati poistaa. TEM on edelleen pitkällä matkalla ”kohti rajatonta organisaatiota”, kuten opinnäytteen otsikko kuuluu.

Muutoksessa moni kokee asemansa epävarmaksi. Ja työelämä on globaalin kilpailun myötä tosiaan muuttunut epävarmaksi. Tässä tilanteessa on löydettävä sijaa turvalle.

Varmasti kaikki suomalaiset johtajat tuntevat olevansa avoimia, verkottuvia ja vuorovaikutteisia. Toisaalta kuitenkin johdamme maailman tilastoja työpaikkakiusaamisessa. Esimiehet eivät osaa käsitellä kiusaamista tavalla, joka estää sen syntymistä. He eivät pysty ratkaisemaan ongelmia, joita kiusaamisesta syntyy. Sama koskee työuupumusta. Vuosittain noin neljä tuhatta ihmistä jää masennuksen takia ennenaikaiselle eläkkeelle. Tarvitaan hyvin erilaista johtajuutta kuin aiemmin. Tarvitaan työn uusiin arvoihin ja tarpeisiin räätälöityä johtajuutta.

Jo eri sukupolvilla on erilaiset johtamisen tarpeet. Ikäjohtamisesta on puhuttu paljon. Se ei tarkoita ainoastaan ikääntyneiden johtamista. Se tarkoittaa iän huomioimista työelämässä.

Suomen työelämän rakenteet ovat liian jäykät, jos ajattelemme pärjäämistä koventuneen kilpailun maailmassa. ”Uuden työn politiikka” -kirjassani esitin omana vaihtoehtonani joustoturvaa. Tanska toimi ajattelussani mallina. Siellä työmarkkinat joustavat paljon. Samalla on luotu kuitenkin hyvä turva.

Tulevaisuudessa joustoja tarvitaan työelämässä vielä nykyistä enemmän. Pitää voida joustaa kysynnän mutta myös työntekijän elämäntilanteen mukaan. Sama koskee turvaa. Suomalaisessa työelämässä leijuu hämärä, epämääräinen pelko. Se nousee ehkä eniten esiin erilaisissa työelämäbarometreissa. Johtajuuden haaste on, miten pystytään estämään tätä pelkoa? Se ei liity ainoastaan riskiin työpaikan menetyksestä. Se koskee kaikkia, ei vain irtisanomisuhan alaisia.

Myös nuoret pelkäävät. Vuonna 2009 alle 30-vuotiaita suomalaisia siirtyi eläkkeelle enemmän kuin kertaakaan aikaisemmin 2000-luvun aikana. Vuonna 2009 noin joka viides mielenterveyden häiriöiden vuoksi eläkkeelle ohjattu oli alle 30-vuotias. Nuoret, jotka eivät ole vielä kauan tai ollenkaan olleet työelämässä, pelkäävät jaksamistaan. Tarvitaan radikaaleja joustoturvan uudistuksia ja uutta työnjohtajuutta.

Tähän asti työmarkkinajärjestöt ovat päättäneet näistä asioista. Hallitus ja eduskunta ovat jääneet sivurooleihin. Mutta pystyvätkö järjestöt enää vastaamaan näihin kysymyksiin? Onko niillä muuttuneessa tilanteessa tarpeeksi radikaaleja ratkaisuja? Vai pitäytyvätkö ne saavutetuissa eduissa? En usko, että työmarkkinajärjestöiltä voimme löytää ratkaisuja.

Tämä näkyi hyvin esimerkiksi viimesijaisen turvan – sen turvan, jonka pitäisi kuulua jokaiselle – ratkaisuissa. Työmarkkinajärjestöt ottivat johdon sosiaaliturvaa uudistaneen Sata-komitean työssä. Hallitus oli asettanut komitean, jonka tarkoitus oli uudistaa radikaalisti sosiaaliturvaa ja sen suhdetta työelämään. Lopulta työmarkkinajärjestöt päättivätkin keskenään, mitä tehdään. Perusturvaa, joka kaipasi kipeimmin uudistusta, ei uudistettu juuri lainkaan.

Taustalla tietysti oli, että perusturva on järjestöjen hyvällä yhteistyöllä sidottu ansioturvaan, jolloin sen nostaminen tulee hyvin kalliiksi. Saavutetuista eduista pidettiin kiinni. Köyhimmät kärsivät. Vasta nykyinen hallitus pystyi parantamaan esimerkiksi pitkäaikaistyöttömien asemaa. Emme pysty tekemään kunnollisia reformeja, jos lähdemme vain työmarkkinajärjestöjen näkökulmista.

On ehdottoman tärkeää tehdä työnjohtamisehdotuksia työmarkkinajärjestöjen ulkopuolelta. Minusta hallituksen tulisi nimittää esimerkiksi kolmen viisaan ryhmä tekemään esityksiä työelämän uudistamisesta. Ryhmän tulisi koostua työmarkkinoiden ulkopuolisista henkilöistä, jotka kuitenkin tuntevat työmarkkinat hyvin.

Uskon, että tällainen ryhmä voisi esittää juuri tähän tilanteeseen sopivia radikaaleja ehdotuksia työelämän rakenteiden muuttamiseksi. Kyse on lopulta hyvin suurista asioista: hyvinvoinnistamme tai pahoinvoinnistamme. Kyse on joustoturvasta. Kyse on luottamusyhteiskunnasta. Kyse on työntekijöiden turvattomuuden poistamisesta. Ja siitä, miten saadaan heidät innostumaan ja luomaan uutta.

Peruskysymys on, miten työelämän jäykistä rakenteista saadaan joustavia? Uskoisin, että tällainen viisaiden ryhmä voisi tuoda näistä teemoista keskusteluun uudenlaisia ulottuvuuksia, joita työmarkkinajärjestöt eivät pysty tuottamaan.

Yritys tuoda hallintotieteet, valtiotieteet ja kauppatieteet saman sateenvarjon alle on kunnianhimoinen ja kannatettava. Johtajuuden teema yhdistää selvästi, vaikka hallinnon, politiikan ja talouselämän johtajuus edellyttää usein tyystin erilaisia ominaisuuksia niin johtajilta kuin johdettaviltakin.

Tarvetta oppialojen ja näkökulmien vaihdolle ainakin tutkimuskohteen eli reaalimaailman puolelta on ilmaantunut. Tässä suhteessa haluan onnitella yliopistoa rohkeudesta!

Tutkijayhteisöjä yhdistettäessä tyystin erilaisten tieteellisten tutkimustapojen, menetelmien ja ajattelutapojen moninaisuus saatetaan yhteen. Se täytyy tehdä tavalla, joka avaa uusia näkökulmia kaikille. ”Sulauttaminen” olisi varmaan pahinta, mitä voi tapahtua.

Väistämättä tulee myös ristiriitoja. Tutkimusalojen näkökulmat ovat yhteismitattomia. Keskustelua ei välttämättä synny, jos tieteellisten barrikadien yli ei edes huudella – tai mieluummin ojenneta yhteistyön kättä.

Akateemisessa maailmassa tilannetta helpottaa, että kyse on tiedon jakamisesta. Tiedon hienoin puoli on, että se ei jakamalla vähene, vaan lisääntyy. Haasteeksi tulevatkin kysymykset näkökulmien relevanttiudesta ja heuristisuudesta. Miten löydämme uusia kiinnostavia ja olennaisia näkökulmia maailmassa, jossa informaatiota on paljon, jopa liikaa? Miten saatamme sen toisten tietoon kiinnostavalla tavalla? Miten teemme siitä hyödyllistä myös korkeakoulun ulkopuoliselle maailmalle?

Nykyisten ja tulevien johtajien tulee olla ihmissuhdetaitojen mestareita, työpaikkojen diplomaatteja. Heidän täytyy tunnistaa ja ratkoa monimutkaiset työpaikkakiusaamisen ongelmat. Heidän täytyy olla enemmän lääkäreitä kuin tuomareita, mutta enemmän Ahtisaaria kuin Kekkosia.

Johtamiskorkeakoulun arki alkaa näistä avajaisista. Haasteena on luoda uusia tieteellisiä johtajuusparadigmoja. Samalla täytyy antaa opiskelijoille hyvä peruskoulutus, jonka avulla he selviytyvät johtajina yhä haastavammaksi käyvässä työelämässä ja kansainvälisessä ympäristössä.

Yliopistomaailma on takavuosina voinut luottaa lisääntyviin resursseihin. Jatkossa näin ei ole. Tulette tekemään tutkimusta ja toimimaan muutoksen agenttina erittäin todennäköisesti niukkenevilla resursseilla.

Johtamiskorkeakoulu tulee myös kohtaamaan kaikki edellä kuvaamani työelämän muut haasteet. Tehtävänne tulee olemaan vaikea, miltei mahdoton. Siitä huolimatta – tai juuri siksi – haasteeseen kannattaa tarttua. Kyse on viimekädessä paremman elämän edellytysten johtamisesta.

» Takaisin

» Sivun alkuun